Quelques réflexions sur le CNRS
Par Pierre Potier
Bulletin HS - octobre 2004
Membre de l’Institut, Médaille d’or du CNRS en 1998, Directeur de l’Institut de chimie
des substances naturelles à Gif-sur-Yvette qui a développé deux produits
vedettes – la Navelbine avec la Société Pierre Fabre Médicaments et le Taxotère
avec Rhône-Poulenc – Pierre Potier a travaillé pendant plus de trente cinq ans au
CNRS auquel il demeure, comme il l’écrit lui-même, très attaché. Il est membre de
notre Association.
En réponse au questionnaire lancé par M. Edmond Lisle, il a bien voulu fournir, pour
notre information, un extrait d’un rapport qu’il avait rédigé en1994, «avant qu’il ne
prenne ses fonctions de Directeur général de la recherche de la technologie auprès
du Ministre de l’Enseignement supérieur et de la recherche et de la technologie,
François Fillon». Vieux de dix ans, ce rapport, intitulé «Quelques réflexions sur un
système à améliorer : la recherche en France», n’a rien perdu de son actualité. «Plus
ça change, moins ça change ! Ou bien l’auteur était en avance, mais alors quelle
erreur que d’avoir raison trop tôt ! Ou bien, il est encore en avance, dix ans après !».
J’y travaille depuis 35 ans, en ai gravi tous les échelons hiérarchiques sans en oublier aucun. Les
conditions de travail scientifique au CNRS se sont considérablement détériorées depuis une
quinzaine d’années. Cet organisme s’est alourdi au plan administratif et la partie administrative
est vraiment la seule partie du CNRS dont on puisse dire avec certitude qu’elle s’est remarquablement
accrue !
Mais l’essentiel des difficultés du CNRS se reflète dans deux chiffres :
80 % (ou peu s’en faut) de son budget (plus de 13 milliards de francs en 1992) sont constitués
par des salaires; c’est beaucoup trop. Nous y reviendrons.
60 % (ou peu s’en faut) de son budget sont distribués aux équipes dites associées au CNRS, la
plupart d’entre elles étant localisées dans l’université. C’est beaucoup trop également car le CNRS
est devenu, en fait, le caissier de l’université. Dans ce «partenariat», le CNRS a, en fait, perdu le
contrôle de sa propre maison. Le mal serait moindre s’il s’agissait d’associations entre équipes du
CNRS (laboratoires et instituts propres du CNRS) et équipes universitaires. En fait, il s’agit purement
et simplement d’une association au «tiroir-caisse» du CNRS.
1 - Relations CNRS-université
L’université française doit, sans doute, dans son acception la plus large, être le partenaire principal du
CNRS mais pas au point d’y devenir largement majoritaire : au lieu des 60% actuels, 30 % du budget
du CNRS paraîtraient compatibles avec une saine gestion. Les autres partenaires ayant vocation
à être associés au CNRS sont les universités et centres de recherche étrangers (européens notamment),
les laboratoires des autres organismes de recherche (INSERM, INRA, IFREMER, instituts
divers tels que Pasteur etc), l’industrie, etc.
Les relations avec l’université devraient, notamment, être telles que les passages d’un organisme
vers l’autre (CNRS —> universités et universités —> CNRS) devraient être naturelles. Plutôt que
d’essayer de faire fonctionner des systèmes artificiels tels que ceux créés récemment et qui ont largement
fait la preuve de leur inefficacité ou de créer de nouvelles «Arches de Noë» tel l’Institut
universitaire de France. Les prestigieux collègues qui ont été choisis dans le cadre de cet institut
auraient pu exercer leurs talents dans le cadre d’un détachement de quelques années comme
directeur (ou partenaire) de telle ou telle structure propre du CNRS située dans leur environnement
géographique (ou se déplacer en un autre endroit s’ils le souhaitaient). C’est d’ailleurs bien
ainsi que la plupart des laboratoires propres du CNRS ont été dirigés au moment de leur création
et, même, plus tard. Pourquoi, encore une fois, créer de nouvelles structures lorsque l’on n’a
fait aucun effort sérieux pour tirer parti de ce qui existait ?
2 - Faire tendre la masse salariale du CNRS vers 65%
En ce qui concerne la «masse salariale», il faut la faire tendre vers 65% et ce, de la manière simple,
suivante :
le départ à la retraite d’une partie importante du personnel (27.000 personnes environ) se
fera, naturellement, dans les dix années qui viennent. Il suffit de décider dès maintenant qu’il
n’y aura pas remplacement systématique des partants. Mais, à côté de cette mesure «négative»
il faut aussitôt proposer une mesure «positive». Une partie des moyens financiers (à évaluer)
récupérés sera consacrée à la formation professionnelle à la recherche (post-universitaire)
un «ticket» de cinq années serait consenti aux candidats sortant du cursus universitaire (ou à tout
candidat équivalent), après sélection, par exemple par les sections du Comité national de la
recherche scientifique. Cela autoriserait les candidats retenus à effectuer leur travail de thèse (en
trois ans) dans un laboratoire d’affectation qui pourrait dépendre d’une université différente de
celle où ils auraient poursuivi leurs études ou dans un laboratoire propre du CNRS. En effet, les
laboratoires seraient classés d’un côté, les candidats de l’autre. Les uns et les autres trouveraient,
ensemble, leur affectation par un système d’inter-classement. Cela permettrait, éventuellement,
d’instituer la mobilité dans les faits et pas seulement dans les textes. Après ces trois années, le candidat
soutiendrait sa thèse et, à la suite de cette soutenance et après avis favorable et de son laboratoire
d’exercice et de la section du Comité national qui l’aurait suivi, pourrait, pendant deux
années aller effectuer un stage post-doctoral, si possible à l’étranger.
On pourrait d’ailleurs imaginer sans peine le processus qui consisterait à sélectionner, à l’étranger,
des laboratoires qui accepteraient de recevoir pour préparer leurs thèses, des candidats sélectionnés
par le Comité national de la recherche scientifique.
Après ces cinq années, les titulaires d’un doctorat et de deux années de post-doctorat pourraient
s’adresser au marché du travail : industrie, enseignement, recherche publique, dans des conditions
sans doute plus intéressantes que celles qui leur sont offertes par le système actuel.
Sous prétexte d’une «décentralisation» sans doute nécessaire, on a assisté depuis une dizaine d’années
à une véritable cancérisation (avec métastases !) du système administratif du CNRS. Cette
croissance s’est nécessairement faite au détriment des moyens consacrés à la recherche proprement
dite.
Les «faux administratifs» ou les administratifs «faux chercheurs» sont beaucoup trop nombreux et
beaucoup de laboratoires ne tournent que grâce aux seuls étudiants, stagiaires, postdoctorants etc.
Or, si personne ne peut, évidemment, nier qu’une administration soit nécessaire au CNRS, personne
ne peut prétendre, non plus, qu’elle doive être aussi importante qu’elle l’est actuellement. D’ailleurs, le
CNRS est dans l’incapacité de savoir combien de personnes des 27.000 (environ) recensées au CNRS
se consacrent, en fait, à l’administration. Car il y a des administratifs dans les circuits administratifs proprement
dits : siège, administrations régionales et il y a ceux qui se trouvent dans les laboratoires, instituts
propres etc. Ces emplois ne sont pas tous ceux d’agents administratifs ; il arrive fréquemment que
des emplois scientifiques couvrent, en fait, des activités administratives. II serait simple de le savoir : il
suffirait de recenser (avec rapports d’activité à l’appui) ceux du personnel du CNRS qui se consacrent
à des tâches scientifiques. Par différence, on aurait les autres! C’est simple et sans bavure. Le résultat
serait, probablement, très instructif.
Il serait important de savoir aussi, exactement, quelle part du budget du CNRS est consacrée à
l’administration. Les chiffres donnés jusqu’ici sont fantaisistes. Le recensement suggéré ci-dessus
permettrait de mieux cerner le problème.
Lorsque le CNRS a été créé, les textes qui le régissaient stipulaient qu’un corps de fonctionnaires était
créé au sein du Centre national de la recherche scientifique pour aider à la gestion de l’organisme (je
cite par coeur). Cela a bien été le cas pendant quelques années. Ensuite, insensiblement puis, au total
de manière très sensible, le cancer s’est développé et il faut bien reconnaître que l’on peut imaginer que
cette administration puisse rêver, quelquefois, d’un CNRS sans chercheurs où elle tournerait sur elle-même
!
Il ne s’agit pas de disloquer l’administration au CNRS; il s’agit de la ramener à la dimension qui
devrait être la sienne et de bien lui faire comprendre que sa tâche est de simplifier le travail des
chercheurs et non de le leur compliquer.
3 - La gestion scientifique
Les départements scientifiques du CNRS qui sont censés assurer cette gestion sont devenus de véritables
«Etats dans l’Etat». Jadis, le Directeur général du CNRS était le seul maître à bord et, à ce titre, responsable
(et éventuellement coupable) d’une éventuelle gestion calamiteuse de l’organisme dont il avait
la charge. Il choisissait ses collaborateurs : ainsi, au fil des ans, d’abord deux directeurs scientifiques puis,
trois, cinq...etc. Il sont près d’une dizaine (?) à l’heure actuelle, auxquels s’ajoutent les directeurs de programmes
interdisciplinaires (structures sources de conflits d’autorité) les départements de gestion etc.
le Président du Conseil d’administration (et non «Président» tout court du CNRS)
le Président du conseil scientifique du CNRS qui est, statutairement, le Directeur général du
CNRS.
Cette organisation est mauvaise car le Directeur général devrait se situer «au-dessus» de la mêlée. Ces
deux instances sont d’ailleurs devenues volens nolens, ni plus ni moins que des chambres d’enregistrement.
Les Directeurs scientifiques du CNRS ont, pendant une courte période, été nommés par le Ministre
de tutelle. Source de conflit lorsque l’accord entre le Ministre et le Directeur général n’était pas parfait.
Ils sont, maintenant, nommés sur proposition du Directeur général ; la source éventuelle de
conflits s’est atténuée ; elle n’a pas disparu.
On a vu, récemment encore, que les conflits entre Directeurs scientifiques entre eux, directeurs
scientifiques et Directeur général, peuvent survenir. Ce qui se passe au CNRS est très semblable
à ce à quoi le fonctionnement de nos institutions nous a accoutumés :
conflits entre l’Elysée et Matignon ; interventions des Ministres à l’Elysée (dans le dos du
Premier ministre) ;
conflits entre l’Elysée (le Château) et le Parlement et/ou Matignon.
Bref, au CNRS, il devrait être possible de faire cesser cette cacophonie qui nuit à l’efficacité de l’organisme.
Le Comité national de la recherche scientifique est une pièce essentielle du dispositif. Ce «Parlement
de la recherche» pour peu qu’il s’ouvre à l’INSERM, l’INRA et tous les organismes publics (qui seront
maintenus ou créés après l’inventaire défini plus haut) devrait pouvoir dépasser le simple cadre du
CNRS. Le CNRS devenant une composante de l’ensemble. C’est une hypothèse qu’il ne faut pas
rejeter d’emblée sans bien y réfléchir.
En résumé :
Il est temps de faire le point sur notre système de recherche et de procéder, calmement, à son inventaire,
à son redéploiement, à l’amélioration de son mode de gestion afin de le rendre plus performant en
regard de l’effort financier que la Nation fait en sa faveur. Il y a assez de moyens mis à la disposition
de la recherche en France (quoi qu’on dise). Il faut, simplement, mieux l’utiliser !
Et il faut aussi, qu’en particulier, des principes simples soient appliqués fermement, les mêmes
qui font que l’on gagne ou que l’on perd les batailles :
organiser les troupes ;
définir les objectifs à atteindre ;
imaginer une stratégie générale ;
mettre au point la tactique à suivre ;
vaincre et consolider la victoire.
Pierre Potier
juin 1994
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